Wojna i napięcia geopolityczne brutalnie przypominają firmom, że marka nigdy nie działa w próżni. Widzimy obrazy zbombardowanych miast i kolumn uchodźców na tych samych ekranach, na których jeszcze chwilę wcześniej oglądaliśmy kampanie sprzedażowe. Klienci nie wyłączają emocji, kiedy klikają w koszyk. Przynoszą ze sobą lęk, gniew, zmęczenie informacyjne, i coraz częściej oczekują, że marki zajmą stanowisko. Jednocześnie każda deklaracja może wywołać bojkot, kryzys wizerunkowy lub realne konsekwencje prawne i biznesowe. To nie jest komfortowe tło do planowania komunikacji, ale właśnie w takim świecie marki funkcjonują teraz na stałe.
Brak reakcji też jest reakcją
Dla wielu zarządów naturalnym odruchem jest ucieczka w neutralność. Nie komentujemy, nie zajmujemy stanowiska, wracamy do harmonogramu postów. Tyle że dziś brak reakcji też jest reakcją. Konsumenci, pracownicy i partnerzy biznesowi śledzą nie tylko to, co marka mówi, ale przede wszystkim to, co pomija. W epoce brand activism'u coraz więcej badań pokazuje, że marki są postrzegane jako aktorzy moralni i geopolityczni, a ich bierność w obliczu dramatycznych wydarzeń bywa odczytywana jako przyzwolenie lub kalkulacja interesu.
Z drugiej strony, nikogo nie trzeba przekonywać, jak cienka jest granica pomiędzy odpowiedzialną komunikacją a oportunizmem. Wystarczy jedno źle dobrane hasło, jedno okazyjne promo z niefortunnym sloganem, by marka została oskarżona o żerowanie na tragedii. Social media nie wybaczają zbyt prędko, a etykiety typu war-washing czy purpose-washing potrafią przykleić się na lata. Problemem nie jest więc to, czy komunikować się w czasie wojny i globalnych napięć, ale jak to robić, żeby nie zdradzić fundamentów własnej wiarygodności.
Ten tekst nie jest ani poradnikiem typu "Jak w 5 krokach przeżyć kryzys”, ani namową do głośnego aktywizmu za wszelką cenę. Jego celem jest pokazanie marki jako systemu decyzji: od poziomu wartości, przez wybór języka, aż po konkretne reakcje na wydarzenia z pierwszych stron gazet. Przyjrzymy się granicy między wartościami a neutralnością, temu czego lepiej nie mówić, jeśli nie chcemy skrzywdzić innych (i własnej reputacji), oraz temu, jak krok po kroku budować odpowiedzialny wizerunek w długim horyzoncie, zamiast reagować histerycznie z kampanii na kampanię.
Przez lata wiele firm budowało strategię komunikacji na wygodnym założeniu - nie mieszamy się do polityki. W realiach otwartego konfliktu zbrojnego, sankcji, kryzysów energetycznych i uchodźczych to rozróżnienie przestało działać. Decyzja o pozostaniu w danym kraju, zawieszeniu działalności, wstrzymaniu reklam czy zmianie łańcucha dostaw jest decyzją polityczną, nawet jeśli zostanie opisana jako czysto biznesowa. Dla odbiorców liczy się efekt: czy marka czerpie zysk z rynku objętego agresją, czy realnie ogranicza swoją obecność, czy wspiera ofiary konfliktu.
Neutralność komunikacyjna staje się w praktyce niemożliwa również dlatego, że marki weszły w rolę aktywnych komentatorów rzeczywistości, same do tego dążyły, budując narracje o zmienianiu świata, odwadze czy staniu po stronie człowieka. Jeśli w czasie względnego spokoju budowały tożsamość wokół wartości, trudno nagle wycofać się do pozycji bezstronnego sprzedawcy.
Odbiorcy natychmiast wyczują dysonans: skoro w kampaniach mówiliśmy o empatii, równości czy solidarności, dlaczego teraz milczymy lub udajemy, że nic się nie dzieje?
To nie oznacza, że każda marka ma obowiązek formułować ostre oświadczenia polityczne. Różnica między wartościami a partyjną deklaracją jest kluczowa. Firma produkująca żywność nie musi komentować złożonych traktatów bezpieczeństwa, ale może jasno komunikować, że nie akceptuje przemocy wobec ludności cywilnej, że priorytetem jest bezpieczeństwo pracowników, że respektuje sankcje i prawo międzynarodowe. Wartości dotyczą godności, życia, bezpieczeństwa i praw człowieka, to poziom, na którym wciąż możliwa jest odpowiedzialna, ponadpartyjna wypowiedź.
Praktycznym podejściem jest zbudowanie wewnętrznej macierzy zaangażowania. Na jednej osi - tematy ściśle powiązane z działalnością firmy np. energia, transport, cyfryzacja, na drugiej, katalog wartości deklarowanych w strategii marki. Tam, gdzie obie osie się przecinają, marka ma nie tylko prawo, ale wręcz obowiązek mówić. Tam, gdzie nie ma związku, większy sens ma milczenie lub dyskretne działania operacyjne, niż desperackie próby dopasowania się do medialnej agendy.
Pierwsza zasada odpowiedzialnej komunikacji w czasie wojny brzmi: nie zamieniaj cudzego cierpienia w nośnik sprzedaży. To wydaje się oczywiste, a jednak historia ostatnich kryzysów pełna jest kampanii, które próbowały wpleść motyw dramatycznych wydarzeń w promocję rabatu, limitowanej kolekcji czy konkursu. Każda próba spięcia wojny z kodem okazji, wojenny mega-sale, Kup, zanim…, dołącz do naszej akcji, zgarnij nagrodę jest etycznie wątpliwa i w praktyce kończy się publicznym linczem.
Zasada jest prosta: jeśli w komunikacie występują jednocześnie ofiary i call-to-action sprzedażowe, to niemal na pewno przekroczono granicę przyzwoitości.
Drugą czerwoną linią jest pozorna neutralność, która w rzeczywistości relatywizuje przemoc. Komunikaty w stylu wojna to skomplikowany temat, nie oceniamy, stoimy po stronie pokoju, brzmią bezpiecznie, ale bywają odbierane jak ucieczka od odpowiedzialności. O ile marka nie musi zajmować stanowiska w każdym wątku geopolitycznym, o tyle w sytuacji jednoznacznej agresji i łamania praw człowieka unikowe sformułowania są odczytywane jako cynizm.
Obie strony cierpią tak samo - w ustach marki może zabrzmieć jak próba pogodzenia wszystkich kosztem faktów.
Trzecia grupa błędów to komunikaty, w których marka gra na emocjach, których sama nie jest gotowa udźwignąć. Deklaracje jesteśmy z wami, stoimy po waszej stronie wypowiadane bez realnych działań (pomocy finansowej, operacyjnej, zmiany decyzji biznesowych) przestają być gestem solidarności, a stają się pustym działaniem PR. Odbiorcy bardzo szybko weryfikują, czy emocjonalny ton idzie w parze z konkretem: czy firma przekazała środki, zmieniła zasady współpracy z dostawcami, zapewniła wsparcie swoim pracownikom dotkniętym konfliktem. Jeśli nie, hasło jesteśmy z wami zamienia się w ilustrację oportunizmu.
Wreszcie, niebezpieczne są także wypowiedzi impulsywne, formułowane pod presją mediów, bez konsultacji z prawnikami, działem HR i osobami odpowiedzialnymi za rynki lokalne. W czasach, gdy jeden tweet lub post prezesa może wywołać lawinę skutków: od bojkotu po pozwy, marka nie może pozwolić sobie na emocjonalne komunikaty zarządu pisane o północy. Lepiej opóźnić oświadczenie o 24 godziny, niż prostować nieprzemyślane słowa przez kolejne miesiące.
Odpowiedzialny wizerunek w czasie wojny nie powstaje z jednego heroicznego statementu, lecz z wielu spójnych decyzji rozłożonych w czasie. Pierwszym krokiem jest uporządkowanie priorytetów: człowiek przed zyskiem. Dla marki oznacza to m.in.
Wewnętrzne decyzje mają tu takie samo znaczenie, jak zewnętrzne kampanie - jeśli pracownicy dowiadują się o solidarności z mediów, zaufanie pęka natychmiast.
Drugim filarem jest transparentność. W realnym świecie firmy często nie mają pełnej swobody ruchu: obowiązują je umowy, lokalne regulacje, zobowiązania wobec inwestorów. Zamiast ukrywać te ograniczenia, lepiej uczciwie je nazwać.
Nie możemy natychmiast zamknąć wszystkich operacji, ale przestaliśmy inwestować, wstrzymaliśmy reklamy, nie będziemy rozwijać nowych projektów na tym rynku
to komunikat znacznie bardziej wiarygodny niż milczenie. Klienci są w stanie zaakceptować nieidealne rozwiązania, jeśli widzą, że firma działa w kierunku zmniejszenia szkód, a nie w stronę maksymalizacji krótkoterminowego zysku.
Trzeci element to spójność między poziomem globalnym a lokalnym. Duże organizacje często tworzą centralne oświadczenie, które następnie tłumaczone jest na rynki. Problem zaczyna się wtedy, gdy lokalna rzeczywistość jest diametralnie inna: inne media, inne nastroje społeczne, inne ryzyka. Odpowiedzialna marka pozostawia przestrzeń na lokalną adaptację, jasno określając ramy wartości, ale nie narzucając jednego, sztywnego scenariusza wszystkim krajom. W praktyce oznacza to pracę z lokalnymi zespołami komunikacji, konsultacje z ekspertami od danego regionu i gotowość, by na niektórych rynkach mówić mniej, a na innych, mocniej.
Czwarty filar to konsekwencja w czasie. Wojna i kryzysy geopolityczne trwają miesiącami, a czasem latami - uwaga mediów faluje. Odpowiedzialna marka nie traktuje pierwszych tygodni konfliktu jako okienka PR tylko jako początek dłuższego procesu. Jeśli deklaruje wsparcie, planuje je w horyzoncie 6-12 miesięcy. Jeśli ogranicza obecność na danym rynku, komunikuje, co będzie mierzyć i kiedy wróci do decyzji. Krótkotrwały gest buduje zasięg, ale to długoterminowa konsekwencja buduje reputację.
Analizy reakcji firm na wojnę w Ukrainie pokazują bardzo szerokie spektrum strategii, od całkowitego wycofania się z rynku agresora, przez częściowe ograniczenie działalności, aż po kontynuację biznesu "jak zwykle”.
Widać też, że marki różnicują nie tylko skalę reakcji, ale też jej tempo: jedne podejmują decyzje natychmiast, inne czekają na rozwój wydarzeń, niektóre reagują dopiero pod presją opinii publicznej. Z perspektywy wizerunku widać trzy powtarzalne wzorce.
W praktyce największym problemem nie jest brak wrażliwości, ale chaos decyzyjny. Kryzys wybucha, do skrzynki prezesa trafiają sprzeczne maile: od działu prawnego, finansów, HR, PR, agencji. Jedni chcą natychmiastowego oświadczenia, inni ostrzegają przed ryzykiem prawnym.
Bez uporządkowanego procesu łatwo o reakcję emocjonalną, albo o paraliż decyzyjny. Dlatego warto zawczasu zbudować prosty framework crisis governance dla tematów wojny i napięć geopolitycznych.
Pierwszy poziom to zespół decyzyjny: jasno zdefiniowana grupa (CEO, CMO, CFO, HR, komunikacja, prawo), która zbiera się w ciągu 24 godzin od wybuchu kryzysu. Jej rolą jest ocena ekspozycji firmy: rynki, dostawcy, pracownicy, klienci, reputacja.
Drugi poziom to scenariusze, co robimy, jeśli konflikt dotyczy kraju, w którym mamy produkcję? Co, jeśli dotyczy łańcucha dostaw? Co, jeśli dotyczy kluczowej grupy klientów? Dobrze przygotowana organizacja ma takie scenariusze napisane nie w momencie wybuchu wojny, lecz dużo wcześniej.
Trzeci element frameworku to zasady komunikacji: kto jest jedynym źródłem oficjalnych oświadczeń np. prezes, dyrektor komunikacji, jakie są kanały (strona WWW, social media, media tradycyjne), jaka jest sekwencja (najpierw pracownicy, potem partnerzy, na końcu opinia publiczna). Dzięki temu firma unika chaosu, w którym różni menedżerowie mówią różne rzeczy w różnych mediach. Czwarty element to monitoring: systematyczne śledzenie reakcji, nastrojów, wpływu na sprzedaż i reputację. Bez danych każda decyzja staje się jednorazową improwizacją, a nie elementem świadomej strategii.
Marki nie zatrzymają wojen ani globalnych napięć. Mogą jednak zdecydować, czy będą jedynie biernymi uczestnikami rynku, czy odpowiedzialnymi aktorami, którzy rozumieją wagę swoich decyzji. Odwaga w komunikacji nie polega na głośnych hasłach, lecz na gotowości do poniesienia konsekwencji: finansowych, organizacyjnych, wizerunkowych. Pokora polega na tym, by przyznać, że nie ma idealnych odpowiedzi, są tylko lepsze i gorsze próby zachowania się przyzwoicie w nieprzyzwoitych czasach.
Największym ryzykiem dla marki nie jest dziś zajęcie stanowiska, ale życie w rozdźwięku między deklaracjami a praktyką. Firmy, które od lat budują narracje o wartościach, a w chwili próby chowają się za pustymi frazesami lub kalkulacją zysku, tracą coś więcej niż klientów - tracą moralne prawo, by w ogóle mówić o odpowiedzialności. Z kolei te, które potrafią połączyć realizm biznesowy z elementarną przyzwoitością, stają się dla swoich odbiorców rzadkim sygnałem stabilności.
W świecie, w którym nagłówki zmieniają się szybciej niż kampanie, marka staje się dla ludzi jednym z punktów orientacyjnych. Nie dlatego, że wypowiada się na każdy temat, ale dlatego, że wtedy, kiedy zabiera głos - robi to konsekwentnie, po coś, w zgodzie z własnymi wartościami. Wojna i globalne napięcia brutalnie testują tę spójność. Pytanie nie brzmi już: Czy powinniśmy coś powiedzieć?, lecz: Czy jesteśmy gotowi stanąć po stronie tego, w co naprawdę wierzymy, nawet jeśli koszt będzie realny?. Odpowiedź na nie zadecyduje o tym, czy marka będzie po kryzysie tylko wspomnieniem z archiwów reklamowych, czy też partnerem, któremu ufa się nie tylko w czasach dobrobytu.
Wojna i globalne napięcia nie są już zdarzeniami nadzwyczajnymi. Stały się nowym tłem rzeczywistości biznesowej. Marki, które wciąż próbują funkcjonować tak, jakby świat był stabilny i przewidywalny, prowadzą komunikację do świata, który przestał istnieć. Dziś reputacja nie buduje się już wyłącznie przez jakość produktu, zasięgi czy kreatywność kampanii. Buduje się przez decyzje podejmowane w momentach granicznych, wtedy, gdy stawką jest nie tylko sprzedaż, ale zaufanie, spójność i moralna wiarygodność.
Największym złudzeniem współczesnego marketingu jest przekonanie, że można przeczekać rzeczywistość. Że wystarczy schować się w neutralnych komunikatach, wrócić do kalendarza postów i udawać, że geopolityka to problem polityków, nie marek. Tymczasem rynek już dawno przestał dawać firmom ten komfort. Każda marka, czy tego chce, czy nie, jest dziś podmiotem społecznym, kulturowym i ekonomicznym jednocześnie. Każda decyzja o tym, gdzie sprzedaje, komu płaci podatki, kogo zatrudnia i jakie wartości komunikuje, jest odczytywana jako deklaracja.
Prawdziwym zagrożeniem nie jest popełnienie błędu komunikacyjnego. Prawdziwym zagrożeniem jest brak wewnętrznej odpowiedzi na pytanie: kim jesteśmy, gdy świat płonie? Marki nie rozpadają się dziś dlatego, że powiedziały za dużo. Rozpadają się dlatego, że przez lata mówiły o wartościach, a w chwili próby nie potrafiły zamienić ich w decyzje. Wojna nie obnaża strategii komunikacji. Wojna obnaża prawdę o organizacji.
I tu właśnie przebiega nowa granica konkurencyjności. Nie między tymi, którzy mają większy budżet mediowy, a tymi, którzy mają lepszy performance. Ale między tymi, którzy potrafią funkcjonować w świecie napięć bez utraty sensu, a tymi, którzy gubią go przy pierwszym poważnym kryzysie. Marka przyszłości nie będzie najszybsza, najgłośniejsza ani najbardziej kreatywna. Będzie tą, która potrafi zachować tożsamość wtedy, gdy inni ją porzucają. W świecie permanentnego konfliktu to właśnie spójność stanie się najrzadszą i najcenniejszą walutą.
Źródła / Inspiracje