Mówią, że to nie struktura zabija prędkość, a brak jasności.
Wielu właścicieli i menedżerów e-commerce’ów odczuwa dziś narastający chaos: przytłaczające tempo zmian, trudność w nadążaniu za operacjami, presja klientów, braki w zespole i do tego niekończąca się lista problemów do rozwiązania "na teraz". Jeśli to brzmi znajomo, to nie znak porażki. To znak, że rośniesz.
Chaos nie jest wyjątkiem w rozwoju firmy. Jest jego integralnym etapem. Większość skalujących się marek nie rozwija się w sposób uporządkowany. Wręcz przeciwnie, rozwijają się pomimo chaosu. A raczej: do momentu, aż go nazwą, zrozumieją i zaczną przekształcać w strukturę.
Zamiast więc pytać: "Czy coś ze mną nie tak?”, warto zadać inne pytanie: „Z jakim rodzajem chaosu mam do czynienia, i co mogę z nim zrobić?”
Obecny krajobraz e-commerce to burza doskonała. Sztuczna inteligencja zrewolucjonizowała oczekiwania klientów - natychmiastowość, personalizacja i płynność doświadczeń stały się nowym standardem. Algorytmy społecznościowe rozbiły uwagę użytkowników na mikrosekundy i mikrokonteksty. Platformy, które miały dawać wolność (jak Amazon, Shopify, TikTok Shop), przekształciły się w platformy zależności, z rosnącymi prowizjami i coraz mniejszym wpływem dla sprzedawców.
Logistyka? To już nie tło operacyjne, lecz gra strategiczna zależna od geopolityki i globalnych łańcuchów dostaw. A koszt pozyskania klienta zachowuje się jak wykres sejsmografu w czasie trzęsienia ziemi. Sad, but true.
W takich warunkach stare metody zawodzą - wzrost nie wynika już z "fajnego produktu + kampania reklamowa”. Dzisiejsze marki potrzebują struktury, która pomaga w skalowaniu, a nie tylko przetrwaniu.
Pierwszy to chaos destrukcyjny, pełen niedopowiedzeń, bez danych, bez decyzji, bez odpowiedzialności. To chaos, który rozkłada firmę od środka. Ale jest też drugi, chaos konstruktywny. To ten moment, gdy firma pędzi do przodu szybciej, niż jej systemy są w stanie obsłużyć. W tym chaosie jest kierunek, wizja i ruch, ale brak jeszcze ram, które by go uporządkowały.
Ten drugi rodzaj chaosu nie tylko jest naturalny, ale wręcz konieczny w procesie wzrostu. Warunkiem jest to, że zostanie odpowiednio zrozumiany i przekształcony w strukturę, zanim stanie się destrukcyjny.
W tym miejscu warto przywołać koncepcję Atomic Scaling, która w ostatnich latach zyskała na znaczeniu wśród najbardziej dynamicznych firm technologicznych. To podejście zakłada, że skalowanie nie polega na zwiększaniu liczby zespołów ani na centralizacji decyzji. Wręcz przeciwnie, zakłada decentralizację odpowiedzialności i budowę mikrostruktur, które działają niezależnie, ale są zestrojone ze sobą dzięki wspólnym celom i procesom. W modelu tym lider nie zatwierdza każdej decyzji, ale tworzy system zaufania i wspólnego języka operacyjnego.
Tak właśnie funkcjonują takie firmy jak Supercell czy Riot Games. Ich produkty tworzone są nie przez wielkie armie, lecz przez małe, samodzielne zespoły, które mają misję, zasoby i przestrzeń do działania. Liderzy nie zarządzają projektami, zarządzają systemem, w którym projekty się dzieją.
To prowadzi nas do kolejnego, fundamentalnego wniosku: struktura to nie biurokracja.
Wielu założycieli panicznie się jej boi, utożsamiając ją z nadmiarem procedur, zatwierdzeń i raportów. Tymczasem dobrze zaprojektowany proces jest jak dobry kod - sprawia, że wszystko działa szybciej, sprawniej i bezpieczniej.
Zamiast polecenia "odpowiadaj na wiadomości klientów” pojawia się intencja "dbaj o zadowolenie klienta w czasie krótszym niż 24 godziny i przekazuj obserwacje do zespołu produktowego”. To już nie zadanie - to proces, z celem, miernikiem i wpływem.
Taki sposób działania pozwala delegować z zachowaniem kontroli, mierzyć bez mikrozarządzania, skalować bez nadmiernego stresu i gromadzić wiedzę w organizacji, nie tylko w głowach pojedynczych ludzi.
By to osiągnąć, potrzebujemy jasno zdefiniowanego pipeline’u biznesowego, czyli mapy, która pokazuje, jakie obszary składają się na funkcjonowanie e-commerce’u i jak powinny być ustrukturyzowane. W uproszczeniu możemy wyróżnić 6 podstawowych odcinków tego łańcucha:
Dla każdego z tych obszarów powinien istnieć proces z jasno określonym celem, wejściem, krokami, wyjściem i rezultatem końcowym. Jeśli takiej struktury nie ma, firma opiera się na intuicji i ludziach, a nie na systemie. A to czyni ją kruchą.
W tym kontekście warto też spojrzeć na operacje logistyczne. Gdy founder sam pakuje paczki o pierwszej w nocy w salonie, to nie jest romantyzm startupowy, to operacyjne wąskie gardło, które prędzej czy później zabije skalowalność.
Delegowanie fulfillmentu np. do 3PL (third-party logistics) nie oznacza utraty kontroli. Wręcz przeciwnie, to uwolnienie czasu, odzyskanie przestrzeni na decyzje strategiczne i zmiana kosztów stałych na zmienne. To też sposób na zmniejszenie liczby błędów, przyspieszenie dostaw i poprawę doświadczenia klienta, bez rozbudowy własnej infrastruktury.
Analogiczne zmiany zachodzą dziś w B2B. Przez lata uznawany za segment powolny, proceduralny i technologicznie zapóźniony, teraz również przechodzi transformację. Dzisiejszy nabywca B2B to często ten sam człowiek, który w życiu prywatnym zamawia kosmetyki na Instagramie. Oczekuje przejrzystości, szybkości, UX jak w DTC i dostępności 24/7.
Firmy, które odpowiadają na te potrzeby, wygrywają, wdrażając AI do ofertowania, dynamiczne pricingi, personalizację i strategie omnichannel, które łączą B2B z DTC, retail i marketplace’ami.
W epoce cyfrowej łatwo o nadmiar metryk i brak sensu. Zespoły marketingowe mierzą inne rzeczy niż sprzedaż, produkt inny zestaw niż retencja, a zarząd tonie w raportach, z których niewiele wynika.
Bez spójnych ram KPI, decyzje stają się reaktywne, działania są nieskoordynowane, a strategia zaczyna żyć własnym życiem. Rozwiązaniem są struktury wskaźników budowane wokół etapów zakupowych klienta (pozyskiwanie, aktywacja, retencja, ekspansja, satysfakcja) lub kluczowych funkcji w firmie. Tylko wtedy metryki zaczynają mówić tym samym językiem co cele biznesowe.
- nie jako na błąd do wyeliminowania, lecz jako etap do przepracowania. Skalowanie to nie linia prosta. To proces modularny, iteracyjny i wymagający odwagi, by wprowadzać strukturę nie tam, gdzie jej brakuje, ale tam, gdzie już ją czuć - tylko trzeba ją nazwać, rozpisać i wdrożyć.
To właśnie struktura umożliwia wzrost, nie przez kontrolę, lecz przez klarowność. Chaos nie zniknie. Ale można go okiełznać. I wtedy stanie się paliwem do skalowania.
W metodyce BRANDsfera mamy jedno zdanie, które określa filozofię rozwoju firm:
Nie skalujesz się, walcząc z chaosem. Skalujesz się, projektując przez niego.
Wzrost sprzedaży, aby był trwały, musi iść w parze z zachowaniem równowagi między trzema obszarami kontrolnymi: marżą, zespołem i klientem.
Tempo sprzedaży × (Kontrola marży + Kontrola zespołu + Kontrola klienta) = Skalowalny biznes
W BRANDsfera stosujemy model, w którym tempo sprzedaży jest tylko jednym z czynników. Jego realna wartość ujawnia się dopiero wtedy, gdy pomnożymy je przez:
Brak któregokolwiek z tych elementów prowadzi do utraty kontroli - czy to przez spadek rentowności, przeciążenie zespołu, czy utratę lojalnych klientów. Właściwe połączenie wszystkich trzech filarów pozwala skalować z zachowaniem przewidywalności wyników i stabilności finansowej.
Jeśli czujesz, że Twoja firma jedzie na pełnym gazie, ale coraz trudniej utrzymać kontrolę nad marżą, zespołem i klientem - to najlepszy moment, by zatrzymać się na chwilę i zaplanować trasę. Umów się na spotkanie discovery