Z tego artykułu dowiesz się…
Większość firm mówi, że ma problem z marketingiem. Kampanie nie dowożą, leady są słabej jakości, e-commerce nie sprzedaje, choć ruch jest. Kiedy jednak rozkłada się te przypadki na czynniki, bardzo szybko okazuje się, że marketing jest jedynie opakowaniem, na którym wyświetlają się błędy struktury, procesów i przywództwa. Nie brakuje pomysłów ani kanałów. Brakuje jasności - kto decyduje, kto odpowiada, w jakim rytmie mierzymy postęp i jak budżet zamienia się w odpowiedzialność, a nie w serię akcyjnych zakupów mediów.
Audyt organizacji, procesów i governance marketingowego to w istocie audyt sposobu podejmowania decyzji.
Zamiast zaczynać od co jeszcze dołożyć do mix'u, zaczyna od zupełnie innego pytania
kto, na podstawie jakich danych i w jakim rytmie zarządza tym, co już robimy?
Dopiero w tej perspektywie ujawnia się prawdziwa natura większości marketingowych kryzysów - jako duplikacja zadań, braku ról, czytelnej hierarchii celów czy stałych rytuałów, które łączą strategię z codziennym wykonaniem. Governance w marketingu przestaje wtedy być korporacyjnym hasłem, a zaczyna być praktycznym narzędziem skracania drogi od decyzji do wyniku.
Dla wielu organizacji najtrudniejsze nie jest wdrożenie kolejnego narzędzia czy frameworku, ale zmiana spojrzenia na marketing - z działu od kampanii na system naczyń połączonych, w którym strategia, struktura, procesy i budżet pracują razem. RACI, OKR, tygodniowe spotkania, SLA z agencjami to mechanizmy, które nadają decyzjom kierunek, tempo i właściciela. Bez nich nawet najbardziej utalentowany zespół zamienia się w zgraną grupę strażaków, gaszących pożary zamiast budować przewagę.
Ten artykuł traktuje audyt governance marketingowego jak prześwietlenie organizmu, a nie jak checklistę. Chodzi o weryfikację, czy strategia marki ma gdzie usiąść w czytelnych rolach, w procesach, w kalendarzu przeglądów, w budżecie spiętym z KPI, w relacjach z partnerami zewnętrznymi. Dopiero wtedy można uczciwie powiedzieć, że problemy marketingowe wynikają z trudnego rynku, a nie z wewnętrznego bałaganu.
Na końcu - nie chodzi o to, by organizacja miała idealne schematy organizacyjne. Chodzi o coś dużo prostszego i dużo trudniejszego zarazem, żeby każdy w marketingu i wokół marketingu wiedział, za co odpowiada, do czego dąży, co mierzy i w jakim rytmie koryguje kurs. Governance jest skróceniem drogi między intencją a efektem.
Pierwszym etapem audytu governance nie jest analiza kampanii, ale rzut oka na strukturę. Większość wykresów organizacyjnych wygląda poprawnie na papierze tzn. jest dyrektor marketingu, są specjalizacje (performance, content, e-commerce, brand), są czasem product marketing managerowie. Problem polega na tym, że na poziomie codzienności ta struktura nie odpowiada na jedno kluczowe pytanie: kto jest właścicielem wyniku biznesowego, a kto jest ekspertem-wykonawcą? Bez tej różnicy marketing zamienia się w taśmę produkcyjną zadań, gdzie wszyscy są od wszystkiego i nikt nie jest naprawdę odpowiedzialny.
RACI, OKR, KPI
Dojrzała struktura marketingowa budowana jest od outcome’ów, nie od kanałów. Zamiast pytać - kto robi social media, kto Google Ads, kto newsletter, organizacja projektuje strukturę wokół strumieni wartości np.
Dopiero w tych strumieniach osadza się role kanałowe. W praktyce oznacza to, że owner e-commerce odpowiada za CVR, AOV i rentowność, a specjalista ds. kampanii jest odpowiedzialny względem niego - nie za robienie kampanii, lecz za dowóz wyniku. To subtelna, ale fundamentalna zmiana: struktura przestaje opisywać, kto ma jakie tytuły, a zaczyna opisywać, kto ma jaką odpowiedzialność za cashflow.
Kolejnym elementem audytu jest sprawdzenie, czy struktura marketingu jest zszyta z resztą organizacji - sprzedażą, produktem, obsługą klienta, finansami. W firmach, gdzie marketing jest odcięty, decyzje przypominają ruchy w próżni: kampanie na leady nie mają przełożenia na pipeline sprzedaży, a upgrade’y produktowe nie są wpisane w roadmapę komunikacji. Audyt struktury pyta wprost: czy istnieją role łącznikowe np. marketing-sales lead, e-commerce-logistyka, brand-HR, czy mają nazwane odpowiedzialności i rytm współpracy, czy są tylko na dorobku, bo tak wyszło. To właśnie tu zaczyna się prawdziwy governance - od odwagi, by usunąć zespół z wygodnej pozycji robimy, co się da i zdefiniować go jako współodpowiedzialnego za wynik.
Drugi poziom audytu to mapa RACI (pisaliśmy o tym oddzielny materiał), prosty z pozoru model, który w praktyce obnaża większość konfliktów i niewypowiedzianych oczekiwań. RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) pełni formę lupy, przez którą widać, gdzie organizacja traci czas i energię: w podwójnej odpowiedzialności, w szarych strefach decyzyjnych, w projektach, gdzie wszyscy są “R”, a brakuje “A”.
RACI
Dobry audyt governance zaczyna od kilku kluczowych procesów np. planowania kwartalnego, startu kampanii 360°, wdrożenia nowej linii produktowej, rebrandingu, optymalizacji e-commerce, i dla każdego z nich rysuje RACI. Przykładowo:
Jeśli na tym etapie okaże się, że decyzje są kolektywne, a odpowiedzialność dzielona, nie ma co się dziwić, że marketing działa jak autopilot - dużo ruchu, mało sterowania.
Mapa RACI ujawnia też przeciążenia. W wielu firmach jedna osoba - często dyrektor / manager marketingu - jest jednocześnie A i R dla wszystkiego. Zatwierdza każdy baner, opiniuje każdy post, uczestniczy w każdym spotkaniu projektowym. W teorii oznacza to rękę na pulsie, w praktyce - chroniczne spowolnienie decyzji. Audyt governance nie polega na moralizowaniu, tylko na pokazaniu faktu: jeśli jedna rola ma kilkanaście krytycznych "A” i kilkadziesiąt “R”, żadna struktura nie będzie działać. RACI staje się wtedy narzędziem realokacji odpowiedzialności: część “A” migruje do ownerów strumieni, część “R” do zespołu. Lider przestaje być super-specjalistą od wszystkiego, a zaczyna być właścicielem kierunku i standardu.
Wreszcie, dojrzałe podejście do RACI zakłada jego aktualizację. Raz narysowana macierz szybko się dezaktualizuje, jeśli organizacja zmienia skalę, kanały lub model biznesowy. Audyt governance pyta więc również o to, kto jest właścicielem RACI - kto dba, by przy nowych inicjatywach np. wejście na marketplace, start programu lojalnościowego, uruchomienie sprzedaży zagranicznej od razu powstawała prosta mapa roli. Tam, gdzie RACI żyje, konflikty gaszone są na etapie projektowania. Tam, gdzie RACI jest projektem z przeszłości, wracają stare demony: domysły, polityka i pasywna agresja.
Trzecia warstwa audytu governance dotyczy tego, czy marketing ma wspólny język celów, czy tylko zbiór planów kanałowych. OKR (Objectives and Key Results) w dobrym wydaniu jest odpowiedzią na bardzo praktyczny problem: jak sprawić, żeby cała organizacja dążyła w podobnym kierunku, nawet jeśli na co dzień robi bardzo różne rzeczy. Dla marketingu i e-commerce to szczególnie ważne, bo tu kuszące jest zarządzanie kampaniami zamiast zarządzania wynikiem.
OKR
Audyt governance sprawdza, czy marketingowe OKRy w ogóle istnieją i czy są zbieżne z OKRami firmy. Jeśli firma mówi, że jej celem jest zwiększenie udziału w rynku w określonych segmentach, a marketing żyje celem obniżyć CPC i zwiększyć CTR, mamy klasyczny przykład rozjazdu: dużo optymalizacji taktycznej, niewiele realnej kontrybucji do strategii. Dobrze ustawiony OKR marketingowy brzmi raczej: "Zbudować przewidywalny silnik pozyskania i monetyzacji w e-commerce" niż "Zwiększyć liczbę kampanii w social mediach”. Kluczem jest przesunięcie języka z co zrobimy na co zmieni się w biznesie.
Druga część równania to rytm przeglądów. Same OKRy bez regularnych check-in'ów stają się dokumentem referencyjnym, który ogląda się raz na kwartał przy podsumowaniu. Governance marketingu wymaga systematyczności: tygodniowych lub dwutygodniowych przeglądów, podczas których zespół nie odtwarza listy zadań, tylko patrzy na Key Results i odpowiada na proste pytanie:
Czy to, co robimy, pozwala nam iść dalej?
To moment na dokręcenie, zatrzymanie lub wymianę inicjatyw. Bez tego marketing zostanie w trybie delivery - dowozimy listę działań, ale nie dowozimy trajektorii, której oczekuje biznes.
Wreszcie, audyt sprawdza, jak OKRy są połączone z decyzjami budżetowymi. Jeśli budżet jest przydzielany historycznie tzn. w zeszłym roku daliśmy tyle, w tym roku +10%, a nie w oparciu o priorytety wynikające z OKR, trudno mówić o prawdziwym governance. Dojrzałe organizacje nie tylko definiują cele, ale też przesuwają zasoby za nimi, od ładnych projektów do tych, które mają największą szansę zbliżyć firmę do strategicznych wyników. To właśnie OKR'owy rytm decyduje o tym, czy marketing jest partnerem zarządu, czy kosztowym centrum.
Sam fakt posiadania struktury, RACI i OKR nie załatwia problemu, jeśli organizacja nie ma regularności, która utrzyma to wszystko przy życiu. Governance to w gruncie rzeczy zestaw powtarzalnych spotkań i decyzji, które zamieniają strategię w nawyk. Dobry audyt przygląda się więc kalendarzowi, nie temu, który jest w teorii, ale temu, który widać w skrzynce mailowej: co się dzieje w poniedziałek rano, co dzieje się w pierwszy piątek miesiąca, co dzieje się na przełomie kwartału.
Na poziomie tygodnia kluczowy jest rytuał operacyjny, który nie zamienia się w status meeting. Dla marketingu i e-commerce dobry wzorzec to spotkanie, na którym 70% czasu poświęca się na przegląd głównych wskaźników (ruch, CVR, AOV, LTV, koszty pozyskania, kluczowe testy), a 30% na decyzje: co przyspieszamy, co zamrażamy, co wymaga decyzji właściciela OKR. Nie czyta się tam listy tasków z Jiry. Czyta się zachowanie systemu i koryguje kierunek. To miejsce, gdzie governance staje się praktyką: dane spotykają się z decyzjami.
Na poziomie kwartału rytuałem powinien być przegląd strategiczny, w którym uczestniczy nie tylko marketing, ale też sprzedaż, produkt, operacje i finanse. To tam weryfikuje się, które OKRy zostały dowiezione, które nie, i dlaczego. Zamiast klasycznego “zielono/czerwono” pojawia się rozmowa o tym, jakie decyzje strukturalne trzeba podjąć: czy zmienić model współpracy z agencjami, czy przestawić część budżetu z performance na markę lub odwrotnie, czy wzmocnić zespół analytics, bo bez tego każda dyskusja o optymalizacji opiera się na intuicji. W dojrzałych organizacjach taki kwartalny przegląd jest również momentem aktualizacji RACI i OKR, nie kosmetyką, lecz odpowiedzią na realne zmiany w otoczeniu.
Na poziomie rocznym audyt governance proponuje jeszcze jeden rytuał: health check organizacji marketingowej. To moment, w którym patrzy się szerzej - nie tylko na wyniki, ale na kulturę pracy, rotację w zespole, jakość współpracy międzydziałowej, dojrzałość procesów. Właśnie tu warto sięgnąć po bardziej klasyczne narzędzia audytu governance, od przeglądu dokumentów po wywiady z kluczowymi interesariuszami, by sprawdzić, czy marketing rozwija się w tempie firmy, czy został z tyłu jako dział od kampanii.
Jednym z najczulszych wskaźników jakości governance jest sposób, w jaki organizacja rozmawia o budżecie marketingowym. Jeśli dominującym pytaniem jest "ile wydaliśmy” i “jaki wyszedł ROAS”, to znaczy, że operujemy na poziomie uproszczonych, często złudnych metryk. Audyt governance przesuwa tę rozmowę o kilka poziomów wyżej: z pojedynczych kampanii do struktury inwestycji, z ROAS do marży, z Exceli przygotowywanych ad hoc do stałych dashboardów, które patrzą na marketing oczami CFO, a nie tylko specjalisty od Google Ads.
Pierwszy krok to zbudowanie wspólnego modelu, czym dla firmy jest marketingowa inwestycja, a czym koszt. Środki wydane na taktyczne akcje rabatowe, które kanibalizują marżę, ale krótkoterminowo poprawiają przychody, nie są tym samym co środki wydane na poprawę UX, SEO czy budowę mental availability marki. Audyt sprawdza, czy budżet odzwierciedla tę różnicę, czy wszystko ląduje w jednym worku marketing i jest oceniane jedną miarą. Dopiero rozdzielenie inwestycji “w markę”, “w performance”, “w produkt” i “w infrastrukturę” pozwala mówić o sensownym governance.
Drugi krok dotyczy metryk. ROAS, CTR, CPC są przydatne na poziomie operacyjnym, ale governance potrzebuje innych liczb m.in. MER (marketing efficiency ratio), udziału marketingu w koszcie pozyskania klienta, wpływu działań na marżę, LTV/CAC, czasu zwrotu z inwestycji w kanał lub segment. Właśnie te wskaźniki powinny się znaleźć na executive dashboardzie, jednym z głównych artefaktów governance. Bez niego każda dyskusja z zarządem zamienia się w spór narracji: marketing pokazuje kreacje i bencharki branżowe, finanse pytają o koszty i rentowność, a sprzedaż o jakość leadów. Dashboard jest wspólnym językiem, jeśli jest, rozmowa toczy się o decyzjach. Jeśli go nie ma, rozmowa toczy się o opiniach.
Trzeci krok to controlling, nie w wąskim, księgowym sensie, ale jako praktyka konsekwentnego monitorowania odchyleń i korygowania kursu. Audyt sprawdza, czy istnieją jasne zasady:
Czy są z góry zdefiniowane guardrails np. minimalna akceptowalna marża na koszyku, maksymalny CAC w danym segmencie i czy ktoś ma mandat do zatrzymania działań, które poza te granice wychodzą. Governance w budżecie polega właśnie na tym: wcześniej ustalamy reguły gry, żeby w trakcie kwartału nie robić politycznych negocjacji przy każdym odchyleniu.
Kolejny obszar, gdzie governance (lub jego brak) jest szczególnie widoczny, to współpraca z agencjami. W wielu firmach agencja pełni rolę zewnętrznego działu marketingu - wykonuje taktyczne działania, czasem dorzuca strategię, dostarcza raporty. Gdy wyniki są dobre, wszyscy są zadowoleni. Gdy wyniki słabną, zaczyna się gra w obwinianie: agencja nie dowozi vs firma nie ma strategii. Audyt governance nie opowiada się po żadnej stronie. Zadaje za to trzy niewygodne pytania:
Po pierwsze, rola Agencja może być partnerem strategicznym, wykonawcą taktycznym albo dostawcą wyspecjalizowanej usługi np. analityki, UX, SEO. Problem zaczyna się, gdy firma oczekuje jednocześnie wszystkiego, nie płacąc ani za czas strategiczny, ani za dedykowany zespół ekspercki. Governance wymaga więc nazwania:
To z kolei musi znaleźć odzwierciedlenie w umowie i w sposobie pracy - inaczej RACI zostanie tylko w teorii.
Po drugie, SLA i brief. Dojrzałe organizacje nie traktują briefu jak jednorazowego dokumentu wysyłanego przed kampanią, ale jak umowę ramową:
SLA z kolei nie mówi tylko o czasie reakcji na maila, ale o rytmie przeglądów wyników, o standardzie raportowania, o zasadach testów A/B i o tym, jak decyzje będą podejmowane. Audyt sprawdza, czy te zasady istnieją i są stosowane, czy też współpraca opiera się na serii ad hoc oczekiwań typu na jutro, pilne i późniejszych rozczarowań.
Po trzecie, wspólny dashboard. Jeśli firma i agencja patrzą na dwa różne zestawy danych, żadna ilość spotkań statusowych nie zastąpi governance. W praktyce oznacza to, że główne metryki (zarówno kanałowe, jak i biznesowe) muszą być zintegrowane w jednym widoku - dostępnym zarówno dla zespołu wewnętrznego, jak i agencji. To tam widać, czy rosną nie tylko kliknięcia, ale i marża; nie tylko ruch, ale i LTV; nie tylko ROAS, ale i realny wpływ na wyniki sprzedaży. Bez tego agencja rozliczana jest z raportów, a firma ze współpracy, tylko nikt nie jest rozliczany z rzeczywistej kontrybucji do celów.
Dobry audyt governance kończy się rekomendacjami, co ma działać w codzienności. W praktyce to kilka prostych, ale wymagających elementów.
Czy OKRy i governance nie spowolnią nas w dynamicznym środowisku?
OKR, RACI i rytuały governance są hamulcem ręcznym, którego można użyć, ale trzeba wiedzieć kiedy. Paradoks polega na tym, że większość organizacji myli szybkość z chaosem. Brak jasnych celów i ról generuje pozorną dynamikę: wiele spotkań, wiele projektów, wiele maili, i bardzo mało realnego przesunięcia w wynikach. Governance wprowadza minimalny zestaw struktur, które pozwalają szybciej mówić nie, szybciej zatrzymywać nieskuteczne inicjatywy i szybciej przesuwać zasoby tam, gdzie naprawdę robią różnicę.
Jak egzekwować odpowiedzialność agencji bez mikrozarządzania?
Kluczem jest rozdzielenie poziomu, na którym definiujemy warunki gry, od poziomu, na którym agencja dobiera środki. Governance oznacza: klarowny brief biznesowy, jasne KPI, wspólny dashboard, regularny rytm przeglądów i z góry ustalone guardrails np. minimalna marża, maksymalny CAC. W tych ramach agencja ma dużą swobodę operacyjną, testuje kreacje, dobiera formaty, optymalizuje stawki. Mikrozarządzanie pojawia się zwykle wtedy, gdy firma nie wie, czego chce, a reaguje na wyniki dopiero w momencie kryzysu. Dobra governance przenosi rozmowę z poziomu zmieńmy baner na poziom uzgodnijmy, jaki wynik na jakim horyzoncie jest dla nas akceptowalny.
Ile KPI to optymalna liczba?
Na poziomie całej organizacji marketingowej, zaskakująco mało. Z perspektywy governance 5-7 kluczowych KPI w zupełności wystarcza, by ocenić, czy system działa: 1) przychód i marża z kanałów marketingowych, 2) CAC i LTV/CAC, 3) MER, 4) udział kanałów w sprzedaży, 5) tempo wzrostu w kluczowych segmentach, 6) podstawowe wskaźniki efektywności e-commerce (CVR, AOV), 7) kilka metryk jakościowych (NPS, powracalność klientów). Reszta może pozostać w gestii zespołów operacyjnych. Im więcej KPI na poziomie zarządczym, tym mniejsza szansa, że cokolwiek będzie naprawdę zarządzane.
W pewnym momencie każda organizacja dochodzi do ściany, której nie da się już przebić kolejną kampanią ani kolejnym kanałem. Koszt pozyskania rośnie szybciej niż przychody, zespół jest zmęczony ciągłym gaszeniem pożarów, a każdy kwartał wygląda jak powtórka z poprzedniego, z niewielkimi wizualnymi korektami. To właśnie moment, w którym trzeba przyznać wprost: nie mamy problemu z marketingiem. Mamy problem z governance marketingu. Nie chodzi o to, że ludzie są niekompetentni. Chodzi o to, że system, w którym działają, nie wspiera konsekwencji, skupienia i odpowiedzialności.
Audyt organizacji, procesów i governance jest bolesny, bo odbiera wygodną narrację - rynek jest trudny i agencja nie dowozi. Zmusza właścicieli i zarząd do spojrzenia w lustro:
Governance nie jest miękkim tematem. Jest brutalnie konkretny, pokazuje, gdzie decyzje są podejmowane, a gdzie tylko dryfują.
Najważniejsza lekcja governance marketingowego jest prosta i niewygodna - większość problemów marketingowych to problemy organizacji.
Źle zdefiniowane role, brak rytmu decyzji, brak wspólnego języka celów i brak odważnego controlling’u powodują, że nawet mądre strategie rozpływają się w codziennych zadaniach. Organizacje, które to widzą i decydują się na audyt, nie szukają już srebrnych kul. Budują system -taki, który potrafi żyć, rosnąć i adaptować się bez popadania w chaos przy każdym kryzysie.
Na końcu nie wygrywa ten, kto ma najbardziej efektowną kampanię czy najbardziej znane hasło. Wygrywa ten, kto ma najkrótszą drogę od decyzji do wyniku, najmniej tarcia między zespołami i najwięcej odwagi, by patrzeć na marketing jak na system, a nie jak na fajerwerki.
Źródła: